谢晓东

　　中国拍卖业自上世纪90年代诞生以来经过20余年的发展，已培养了一批有实力的拍卖企业和优秀的拍卖人才。如今，越来越多的人开始关注拍卖、认识拍卖。目前，我国艺术品拍卖年成交额已逼近千亿元人民币，成为继金融、房地产之外的第三大投资市场。这些变化给中国的拍卖业带来了空前的发展机会，同时新一轮的竞争正在进行。如何构建面向未来的拍卖企业管理模式，已经成为各拍卖企业面临的日益重要的课题。本文作者长期参加拍卖一线工作，积累了丰富经验，通过细心观察、总结，提出了要从“以客户关系为中心”的企业管理视角对拍卖企业的管理进行变革的观点。应本刊之邀将其整理成文，求教于方家以期抛砖引玉与广大拍卖界同仁共同探讨。

　　文/谢晓冬

　　十一月中旬的一天夜里，我发了条微信朋友圈：“想想阿基米德真是功利主义者，那个支点根本不存在”，瞬间引来朋友们的大笑。阿基米德的杠杆要想撬起地球，先要找好一个支点，然后就可以通过加大臂长，产生巨大的力量。许多企业管理者在企业治理中，也希望找到这样的支点，然后使企业面貌脱胎换骨。遗憾的是，这样的支点确实很难找。

　　中国艺术品拍卖业自上世纪90年代初诞生以来，迄今已20多年。内地一些老牌企业如上海朵云轩、北京翰海、中国嘉德都在纷纷推出或即将推出自己的20周年纪念拍卖。比之当初，这几年的艺术拍卖市场已经获得国人和媒体的空前关注，参与人数也大大增加。拍卖年成交额根据国内外一些研究机构和行业协会的统计，已逼近千亿元人民币，成为继金融、房地产之外第三大投资市场，艺术品行业也因此在中国成为成为备受瞩目的“朝阳产业”。

　　人们看好拍卖行业的宏观理由有三：一是中国悠久的历史文化艺术传统，产生、保留以及正在产生着足够数量和质量的艺术精品；二是中国的收藏传统也足够久远，艺术品收藏自古以来就是中国人，尤其是富裕文化阶层的一种生活方式。随着中国经济实力不断增长，“高净值”阶层的持续扩大，艺术收藏文化的复兴正在发生。三是在经历了改革开放三十年的高速增长之后，“人口红利”效应正在衰退，中国经济在结构转型与产业升级的过程中，“文化红利”正逐渐成为决策层乃至社会各界有识之士的共识，大力发展文化产业正成为朝野上下的共同诉求。这些变化使得身处其中的大陆拍卖企业正在面临空前的发展机会，一些公司最近几年也不断调整自己的战略定位，优化运营策略，以期在未来的新一轮竞争中占据先机。正是在这个背景下，随着企业规模的不断扩大，行业企业管理的问题也日益突出。如何构建面向未来的拍卖企业管理模式，正成为一个日益重要的课题。

　　拍卖的是作品还是卖服务

　　《论语·学而篇》中说“君子务本，本立而道生”。对拍卖人而言，一年的日子基本可以概括为“征集、做图录、预展、拍卖到再征集”。媒体人形容他们的生活是“在路上”。拍卖人尤其是业务人员的辛苦同样如此，并可谓“有过之而无不及”。

　　对很多拍卖企业的老板来说，大多早年就是艺术市场里资深的“行家”、“经纪人”。人脉资源积累到一定程度，转身做拍卖企业，做得风生水起，成为拍卖行业里备受瞩目的“英雄”。他们大多文武全才，精力过人。从作品的征集鉴定估价到保管运输，再到图录编制，预展招商，拍后催款，一个人就可以完成这样的“一条龙，一站式”服务。

　　也正因此，他们特别看重业务人员的个人能力。企业的建制也基本上是以业务为中心建立起来的。明星式的业务员在企业里具有很大话语权。职能部门和整个公司基本上都是业务人员的助手，协助他们完成从作品征集到销售的工作。

　　在这种构架下“能征到好东西，卖个好价”是第一位的。评价某个人或者评价某次拍卖是否成功，也都以是否有“高性价比的好作品”为衡量的标准和核心。与客户发生关系的主要也是业务人员，并主要依靠业务人员的个人能力，拍卖公司也因此常被视为卖东西(作品)的企业。这当然没错，但这只是局部真理。艺术品拍卖公司虽然拍卖的是有形的艺术品，但他的佣金模式和中介平台特点决定了它本质上还是提供服务的企业，这与银行提供的是资金服务是一个道理，只是具体的媒介不同而已。

　　从更宏观的视角看，全球经济都在经历一个服务业转型期，包括原来提供有形产品的制造业企业，如IBM从单纯卖电脑转变为卖解决方案，大众汽车在卖汽车的同时也推出“大众服务”。服务正成为一个新的整合性视角，成为制造业转型的一个方向。中国社会科学院金融研究所2012年给中央提出的一个报告中也提出要大力推动中国的制造业的“服务业”转型。

　　再看拍卖业，如果从服务的视角看，拍卖的目标就是要致力于为艺术市场的卖家、买家提供更好的“艺术品销售和购买”及相关的衍生服务。要做好对客户的服务不仅要有专业的鉴定、估价、销售服务，还要提供运输保管、图录制作、宣传、财务、法律、社会交往等一揽子服务，使客户从对业务人员个人的信任，转移到对公司整个平台、团队、品牌的信赖。要做到这一点，就需要做强除业务部门之外的各个职能部门的服务能力，尤其是宣传招商、回款融资等这些核心服务。只有这样才能提升拍卖公司的长期竞争力，成为客户长期信赖的品牌。

　　拍卖客户有多少

　　也许有人说，这并不是什么新见解。的确如此，但如果反问一下，有多少公司是以“客户关系为中心”进行内部组织和流程架构的，这就要打疑问了。大多数情况下，客户从拍卖公司享受的还是个人服务，尤其是业务人员的个人服务，尚没有得到公司的整个平台性服务和团队服务。

　　在进一步解释这个问题前，需要先问一下拍卖行业究竟有多少有效客户。我们常常羡慕苹果公司每当有新产品发布时，往往全城轰动引发抢购。大的互联网公司的一些产品，如微信的用户已经超过3亿。拍卖行业是没有这样数量级的客户群。拍卖公司的拍卖预展，若有一万人来观看，已算超级火爆了。

　　经过近几年的发展，拍卖市场得到了空前关注，媒体曝光率不断提升。一些重要的拍卖纷纷登陆了各大媒体的头条，进场的客户也有所增加。通过对一些拍卖公司登记竞投的客户数的统计，发现拍卖客户进场的进度是缓慢的，与资本理财市场2005年以来大爆发相比可谓霄壤之别。

　　如此差别的原因在于一下几个方面。首先，艺术品的资金进入门槛比较高。动辄几十万，几百万的投入，对于很多新兴的财富阶层，仍然属于“可远观而不可亵玩焉”的状态。第二，是认知因素。人们会觉得艺术品的鉴定是个难题，流动性也比较差，如果单纯用来消费，挂在家里欣赏，目前阶段似乎也嫌奢侈。他们会去买珠宝、豪车、游艇。“买艺术品？先等等”。在银行里，存款超过百万的客户被视为重要理财客户，超过一千万的就属于“私人银行”客户。这些客户可以拿钱去买股票、保险、债券、基金等金融理财产品，但若让他们去买艺术品，他们恐怕要先摇摇头。他们首先会关心资金的安全性及稳定升值。

　　认知与资金的双重因素导致拍卖客户进场数增长缓慢。事实上，从国外大拍卖行如苏富比、佳士得的情况来看，将来也不会有太大量的增加。拍卖行业的特性决定了拍卖的核心参与人数相对于其他低端消费品的行业永远是一个小众参与的行业，跟餐饮业一样，是一个非常依赖“回头客”的行业。

　　佳士得2013年上半年的年报统计显示，公司上半年的成交额是24亿欧元，也就是全年的成交额约在500亿人民币。在拍卖领域如此重量级的公司放在别的行业前十名都进不去，但在拍卖行业这已经是全球属一属二的企业了。

　　这种特性决定了拍卖公司的客户拓展策略。首先不是去拓展从未进场的新客户，而是在老客户身上挖掘尤其是拍卖行业的核心客户。通常情况下，他们都是各大拍卖公司的共同客户。如果做个数字统计，这样的核心客户在大陆可能只在几千人左右，而顶端的客户可能只在几百人。这种情况决定了，拍卖公司要以提升自身影响力和交易规模为主要策略，即提升对这些核心客户的综合服务能力，从而使他们增加在自己公司的委托和购买金额。拍卖企业要实现综合能力的提升，就不能只依靠业务人员的单一服务，而是要全面提升公司的平台服务能力。

　　面向“有效客户”

　　提出核心客户的概念，并非对客户划分三六九等，而是要解决服务对象和服务模式的问题并设计个性化服务。其实更准确的概念是“有效客户”。企业的资源是有限的，如人员、资金、时间、精力等等。拍卖企业作为一个商业机构，必须把最有效的资源投入到能产生回报的地方。

　　拍卖公司常常会被邀请参加一些市场推广活动。一些媒体、高端俱乐部、金融机构会介绍他们高质量客户。这些我们也很赞同，但事实是一个人从对艺术有兴趣到实质性的参与购买还有非常遥远的距离。

　　与通常的媒介宣传相比，客户进场的规律更多依靠“朋友圈子”的口碑传播和示范效应影响。在企业资源有限的情况下，企业必须把主要精力放在那些已经进场的客户身上，这就是“有效客户”的定义，即已经在拍卖场中进行买卖交易的客户。服务好这些企业自身的有效客户，往往能够带动行业有效客户。行业有效客户指已经在其他公司参与交易但尚未在自己公司参与交易的客户。行业有效客户甚至会带来从未进场的“新行业有效客户。”这样的“有效客户”在一些大公司都是成千上万计的。当然，不同的客户对公司的贡献度和活跃度都不同，只有对这些有效客户进行深入分析、调研、了解，才能把握每一个客户的个性化特点和需求，公司也才能提供更具针对性的“个性化服务”，从而改善与客户之间的关系。

　　在传统拍卖行业模式下，首先是业务员与客户展开深入的交道。其次是公司的客户部。但客户部通常也只是提供邮寄图录、各种单据、催付款、代办琐碎的事务性工作。公司的其他部门，如财务、保管、市场都在各自职能上与客户被动发生各种关联。公司各地的办事处、代表处、客户代表也直属公司管理层或办公室领导，并主要与业务体系发生联系。关于客户信息的状况在公司内部是分散的，缺乏整合的。除了业务体系，公司的职能部门和客户服务部很难为业务开展提供直接有力的支持和促进。

　　即便是在业务体系当中，各大版块及各业务人员之间关于客户信息的资料也是分散和缺乏整合的，因此很难展开交叉销售。如果有的话也主要依靠核心业务人员的主动推介，而不是通过整个公司的平台作业实现，故企业的人力资源和组织资源被大大浪费。

　　新框架：以客户关系为中心

　　面向有效客户提供平台化综合性服务需要一个新的公司组织框架。其思路方向就是把业务员的综合职能进行分解。一方面，强化其鉴定估价和商谈职能；另一方面，把图录制作、宣传、催收款、运输保管、日常事务服务甚至招商等职能分配到其他部门。“以客户关系为中心”的新框架有几个要点。一是，把业务征集人员视为前台部门，在每一个业务部门建立一个强有力的运营后台。业务人员按照专业和项目进行划分，将其着力打造和培养成特定领域的专家，对作品专场和专题设置及质量和规模负责，使其把主要精力放在拍卖筹划、作品征集和定向招商上。业务后台也就是运营体系，负责除征集之外的图录制作、学术研究、展览、保管运输、宣传推广甚至协助招商等一揽子工作。二是，把功能单一的客户服务部改造成一个客户关系部。增加客户数据建档，客户数据分析，分支机构管理等职能。将全国的分支机构，代表处统一纳入到客户关系部的管辖之下，成立“客户关系中心”。客户部除了常规工作外，更重要的是对客户情况进行统一的深入调研、情况分析，提供个性化服务，并最终对业务开展提供实质性的支持，促进征集和销售。

　　在这个“以客户关系为中心”的新框架下，业务前台(业务员、专家)、业务后台(运营人员)和客户关系部(含各地代表)为客户提供“三位一体”的综合性服务。尤其是在地方上，业务专家与客户代表的双重配合变得极为关键。

　　在每个地区，客户代表负责所在地区公司所有类型客户的维护与开发，包括日常联络拜访、需求了解、市场调研。这就要求客户代表具备较强的情商、沟通能力和比较渊博的知识框架，能为各条线的业务专家提供作品征集支持，并将情况统一反馈至总部的客户关系部，同时对公司本季即将上拍的项目、作品进行前期市场调研，协助业务人员进行销售。

　　业务专家则在自己负责的项目上，在全国乃至全球范围内开展作品征集。与各地区的目标客户进行有关业务洽谈，并在所在地区客户代表的协助下，为该地区客户在其负责项目上提供专业的委托拍卖、购买乃至收藏规划及市场分析。业务专家征集的作品以及客户代表了解到的客户需求，主要通过业务运营后台的服务来实现，如展览、出版、图录编制、学术研究、传播推广到定向招商的一条龙服务。

　　如果说业务前台是一个“作品征集中心”，业务后台(运营体系)，也就是一个“作品营销推广中心”。其职能不只是图录制作、展览布置更要强化日常的宣传推介和精准营销。与此同时，其他职能部门如财务部、人力资源与运营部、市场部、法务部共同构成一个“综合运营中心”，为公司的作品征集、作品营销、客户关系改善提供全方位的内部组织支持。

　　换言之，在这样的框架下，公司组织架构将由“两大系列四大中心”构成。第一个体系是业务体系，也就是所有业务板块的业务专家分部门，拍卖类型(大拍，中拍)整合成“业务中心(作品征集中心)”，其他部门则为运营体系的组成部分。第二大体系是运营体系。所有业务部门的业务后台，加上保管部，构成“业务运营中心(营销推广中心)”；客户部，加上各地办事处，代表处，构成“客户关系中心”；财务部、人力资源与运营部、法务部、市场部构成 “综合运营中心”。在运营体系的三大中心中，“客户关系中心”是枢纽。无论“业务运营中心”还是“综合运营中心”，在“以客户关系为中心”的框架下，都是旨在通过专业的职能服务和内部流程组织效率来提升和改善客户体验，协助业务拓展和客户关系价值提升。

　　魔鬼在细节中：流程、标准、数据

　　改变后的体系是从以业务员为中心的企业架构改变成以运营为中心的企业架构。通过加强各运营(职能)部门运作来提升整个公司的平台型、综合性服务能力，从而提升客户对公司的品牌认知度、忠诚度与贡献度。这一转变的成功发生，除基于公司的未来战略定位对公司的整体运营组织框架进行规划分布设置外更为关键的是“各部门分工协作状态下的流程设计与优化”。否则部门越多人员越多效率越低下，这也是很多企业在人员扩张时期经常碰到的问题。其次是标准和操作规范。标准和规范的缺失，不仅会隐含一定的法律风险(尤其是与客户之间)还会影响到组织的内部效率。

　　中国拍卖行业协会最近几年推进的行业《文物艺术品拍卖规程》在推动行业企业的标准化、正规化建设、风险防控方面做出了巨大的贡献，但对推动企业的内部管理效能的提升还比较间接、宏观。例如，委托拍卖合同如何填写，不仅关系到拍卖公司与客户之间的法律权益，而且其详细和规范程度会影响到公司内部效率。这些要素包括：客户所在地区、有效的通讯方式，身份证件、佣金费率水平、出版物(原件、复印件、待查)等等。合同是业务员签订，但需要保管、财务、客户等部门的合作。再比如作品审核、图录制作、展览布置等作业中的每一个环节，都需要制定详细的操作规则，否则就会出现因人而异的作业效果，产生信息遗漏、错误等后果。因此在部门规划岗位规划之后，还有一个作业规划问题。拍卖公司需要对自身日常作业的各个项目制定详细的操作规范。

　　上述流程和规范的执行，最终反应为一系列的信息数据。企业正是依靠这些数据流畅运转的。全面、充分、有效整合的数据，会给企业管理带来非常大的益处。例如作品的审核。通常业务员征集进来作品后，很多拍卖公司都是在最后阶段集中审核。新框架下要将审核常态化，业务运营后台会在业务员征集进来后，分门别类将作品请相关专家及时审核，并做好意见信息记录整理，使最后的集中审核效率大大提升。有关作品定价是否过高的问题，后台也会在作品进来后，邀请相关潜在买家进行询价，从而提高定价的科学性。

　　在信息流作业中，未来客户中心的工作变得非常重要。由于掌握着公司所有客户信息、购买状况和收藏意向的情况。客户中心可以成为一个协助业务体系进行作品的征集和销售乃至拍卖专题事先调研，从而在一定程度上改变传统的拍卖作业模式。

　　魔鬼在细节中。在信息化时代，魔鬼就在数据中。数据的采集、整理、分析，变得日益重要。一些交易机会通过客户数据和作品数据的分析就可以发现。当信息量变得越来越大时，一套支撑信息获取，分析的IT作业系统就变得非常重要。与许多行业的IT化水平相比，拍卖行业的信息化水平还比较低。除了ERP系统、OA系统之外，以客户关系为中心的企业建制还需要一套CRM(客户关系管理系统)，并需要面向移动互联网、移动办公时代，重新构建自己的信息管理框架。这其中的重要问题包括，运营后台如何在业务员在全球范围内签约后的第一时间(例如十分钟之内)获取到合约信息状况，从而同步启动保管运输、客户服务、学术研究与资料整理、市场宣传等。如何使公司网站具备更多的电子商务和资产管理功能。如何通过作品与客户信息数据的比对分析发现潜在交易机会等等。

　　人才第一战略

　　贺岁片《天下无贼》中，黎叔有句名言：“21世纪什么最贵？人才！”事情都是人做的。再完美的计划也还是计划。计划要变为现实，人是第一位的。一个注重运营管理的企业必须下大力气引进和培养更多更高素质人才。只有当改变对部门、企业运营规律的看法时，企业才会知道自身需要什么样的人才。如客户中心如果要突出数据采集、分析和整合职能，就要引进一些具有金融、财务以及市场营销背景的人才。业务运营中心需要强化营销宣传就要引进一些媒体、营销类的人才。保管部门需要强化信息、物流的管理时，就要引进一些有物流管理背景的人才。公司要注重信息化就需要引进IT和互联网人才。

　　人才的引进、保留与培养是一项长期工作，也正因此，人力资源在公司的日常管理中变得日益重要。如何建立一套全面的人力资源机制，保证企业能够源源不断地找到合适的人才，并对之进行培训、管理、重用，让其与企业协同成长，是企业人才管理成败的一个根本问题。但问题在于，许多公司并不是在企业管理已经在很高的水平上去做这项工作。故人才战略应成为企业的一项长期战略。若细心观察，在过去20年间拍卖行业中做得比较好的拍卖公司他们在人才培养上是下了大功夫的，如中国嘉德。

　　若想在未来5到10年在中国拍卖业格局中占据领先位置，就必须为未来大力招聘、培养人才。当然首当其冲的还是业务专家人才，拍卖公司的客户群体特征决定了拍卖公司必须开展多平台多项目作业，这样更有利于增加客户的粘性。这也是这几年来一些大型拍卖公司纷纷拓展拍卖项目，发展大拍、四季拍、中拍，进军海外，增设各类新的拍卖项目的原因所在。

　　从周期的角度看，目前拍卖公司的人力资源政策可能定得激进一些。这不仅是因为拍卖从业人员要求的综合素质高，也因为这中间存在一个试错的过程。只有大力推进业务专家，以及各类运营人才的招聘、培养，才能为企业上午长期发展积累力量。

　　与人才培养工作相配套的是企业要加速完善自身的企业部门规划、岗位职责设定及业绩考核工作，并制定具备行业领先的薪酬激励政策。同时，大力推进公司内部的培训体系建立，为员工发展提供良好的技能支持和平台支持，并推进良好的企业文化的形成。

　　品牌：全攻全守

　　公司综合竞争力的提升可以归结为品牌竞争力。品牌不是抽象的也不是单独靠宣传能实现的，尤其是不能过分依赖宣传。拍卖客户群体的特征决定了拍卖公司的品牌影响力主要应面向有效客户的影响力，也就是对有效客户的综合服务能力，并最终反应在业绩上。

　　从“提升客户服务能力，改善客户关系价值”的角度，公司包括业务体系在内所有的职能体系都要围绕“改善客户服务体验，推动业务发展”这一核心目标进行职能设定与绩效考核，只有这样“以客户关系为中心”才不会变成一句空话。故拍卖公司以往的市场宣传工作尤其是市场活动就不能简单以媒体曝光度为衡量指标，而是要增设新的考核指标，将对公司有效客户的服务质量以及对潜在有效客户的开发作为新的衡量标准。财务部门也不是简单的收、付款部门，而是要作为重要的窗口部门改善客户的体验。保管部门、法务部门等职能部门也要以此为标准重新审核自身的工作开展方式。

　　换言之，“两大体系，四大中心”各有关职能部门的工作核心统一指向“提升客户服务能力，改善客户关系价值”。每一个部门自身也要确立两大目标：一是在自身职能的角度上，成为全公司的控制中心；二是在行业里，成为有影响力的部门。如匡时国际对保管部门提出的要求是保管工作要做出水平，一是要成为公司拍品的基础数据中心，二是要成为在行业里有影响的能提供修复、装裱、运输、布展等一揽子的专业部门。再如人力资源部门，如何能够在全国重点院校、人才市场中打出品牌，从而建立一套稳定的人力资源后备队伍，为公司发展及时寻找到、培训好所需人才。运营部门如何不断优化各部门之间的衔接，一些特定项目上的统筹水平提升公司的综合运营能力等等。

　　简言之品牌化，也包括各部门的品牌化。力争让各部门都为公司业务发展，品牌影响力提升，客户关系改善创造品牌价值。这一要求有点像西班牙足球队，既要有明星但更重要的是要有全攻全守的体系流畅配合。俗话说“火车跑的快，全靠车头带”，现在高铁时速能达到三四百公里，是因为每一节车厢都变成了动力中心。全攻全守的品牌观并不是忽略重心。从客户角度考虑，在当前以及未来的市场条件下，最看重的还是其作品销售能力和融资服务能力，企业管理未来必须着力打造围绕交易的服务体验，其中财务和营销是关键。

　　正如本文开头提到的，企业管理的阿基米德支点很难找到。在竞争中拍卖企业管理需要“以客户关系为中心”进行重构，但真实的企业管理水平的提升，并不是提出这个口号就能实现的，它需要艰苦的劳动，是各部门功能和人才的到位才能做的到的。品牌不是一天建成的。以客户关系为中心，能否成为这样的阿基米德支点，就看各拍卖公司是否能在这样一个全攻全守的体系中投入具体辛勤的工作。

　　(作者供职于北京匡时国际拍卖有限公司)